В одній аптечній команді можуть зустрітися фахівці, чий професійний шлях формувався в абсолютно різних умовах. Для когось комп’ютер свого часу був нововведенням на робочому місці, хтось проходив професійне становлення вже разом із цифровізацією фармацевтичної галузі, а хтось розпочав кар’єру в часи електронних рецептів, мобільних сервісів і постійного доступу до інформації.
Такі відмінності можуть впливати на те, як колеги навчаються, спілкуються, сприймають зміни чи взаємодіють із керівником. Проте пояснювати поведінку людини лише її віком або належністю до певного покоління — означає надто спрощувати реальну картину.
У професійному середовищі часто використовують позначення X, Y та Z. Вони допомагають описати людей, які дорослішали й починали працювати в різні історичні, економічні та технологічні періоди. Однак така класифікація не є психологічним діагнозом і не може визначити характер, мотивацію чи професійну поведінку конкретного фармацевта.
Дослідники організаційної психології Корт Рудольф, Рейчел Раувола, Девід Костанца та Ганнес Захер у роботі «Generations and Generational Differences: Debunking Myths in Organizational Science and Practice and Paving New Paths Forward» (2021) наголошують на обмеженості доказів багатьох популярних уявлень про нібито принципові психологічні відмінності між поколіннями. Те, що прийнято називати «поколіннєвою особливістю», може бути пов’язане з віком, професійним досвідом, етапом кар’єри, умовами праці або історичними подіями.
Для аптечного колективу ця різниця особливо важлива. Молодший і старший працівники можуть по-різному ставитися до цифрових інструментів, зворотного зв’язку чи способів передавання робочої інформації. Але джерелом непорозуміння далеко не завжди є саме поколіннєва різниця. За нею можуть стояти професійний досвід, рівень відповідальності, звички, особисті особливості або звичайне робоче перевантаження.
Тому замість запитання «як працювати з поколінням X, Y чи Z?» корисніше поставити інше: що саме допоможе конкретному фахівцеві якісно виконувати свою роботу, взаємодіяти з колегами та зберігати психологічний ресурс?
Для української фармацевтичної сфери це питання набуває додаткового значення. Сьогодні працівники різного віку працюють в однаковій реальності війни, тривалого стресу, кадрового дефіциту, повітряних тривог, змін звичного ритму життя та високої емоційної відповідальності. Те, що іноді сприймається як «поколіннєва особливість», може бути реакцією на втому, перевантаження або конкретні життєві обставини.
Саме тому здоровий психологічний мікроклімат в аптеці починається не з поділу працівників на покоління, а з розуміння того, який досвід, професійні навички, потреби та ресурси має кожна конкретна людина.
Покоління не визначає професійну поведінку
Коли говорять про покоління X, Y та Z, кожній групі часто приписують набір характерних рис. Старших працівників можуть описувати як більш самостійних і витривалих, міленіалів — як орієнтованих на професійний розвиток і баланс між роботою та особистим життям, а представників покоління Z — як людей, які звикли до цифрового середовища та очікують швидкого зворотного зв’язку.
Такі характеристики можуть бути зручними для побутової розмови, але вони не дають достатньо підстав робити висновки про конкретну людину. Організаційні психологи Корт Рудольф, Рейчел Раувола, Девід Костанца та Ганнес Захер у дослідженні «Generations and Generational Differences: Debunking Myths in Organizational Science and Practice and Paving New Paths Forward» (2021) звертають увагу на слабкість доказової бази багатьох популярних тверджень про принципові психологічні відмінності поколінь.
Іншими словами, сам рік народження не пояснює, чому один фармацевт охоче опановує нову програму, а іншому потрібен додатковий час; чому один працівник спокійно сприймає зауваження, а інший реагує на них болісно; чому хтось прагне більшої самостійності, а хтось частіше звертається по підтримку.
На професійну поведінку одночасно впливають кілька чинників. Це і вік людини, і її професійний досвід, і життєві обставини, і умови праці, і попередній досвід взаємодії з колегами та керівниками. Окреме значення має історичний контекст, у якому людина навчалася, будувала кар’єру та адаптувалася до змін.
Вік, досвід і час, у якому ми живемо
Важливо не змішувати поняття віку, професійного досвіду та поколіннєвої належності. Вони можуть бути пов’язані між собою, але не є одним і тим самим.
Вікові зміни стосуються процесів, які відбуваються з людиною протягом життя, зокрема особливостей пізнання, мотивації та саморегуляції. Професійний досвід формується через навчання і практику: людина накопичує знання, вчиться розпізнавати типові та нестандартні ситуації, удосконалює навички прийняття рішень. Когортний досвід пов’язаний із тим, у який історичний період людина дорослішала та професійно формувалася.
Для українського фармацевта такими подіями могли бути цифровізація галузі, зміни в системі охорони здоров’я, пандемія COVID-19, економічні кризи, а нині — повномасштабна війна. Одна й та сама подія при цьому не обов’язково однаково впливає на всіх людей.
Тому двоє працівників одного віку можуть мати абсолютно різний професійний стиль, а колеги з великою різницею у віці — виявитися дуже схожими за підходами до роботи.
Досвід, якого не видно за датою народження
Різницю між віком і професійними ресурсами добре допомагає зрозуміти концепція флюїдного та кристалізованого інтелекту, пов’язана з роботами Реймонда Кеттелла та Джона Горна. У дослідженні Реймонда Кеттелла «Theory of Fluid and Crystallized Intelligence: A Critical Experiment» (1963) розмежовано здатність людини розв’язувати нові, незнайомі завдання та накопичені знання і способи вирішення проблем.
Для професійної діяльності ця відмінність має практичне значення. Людина може швидко орієнтуватися в новій інформації, але не мати достатнього практичного досвіду. Інший фахівець може довше опановувати новий цифровий інструмент, зате завдяки рокам роботи швидко помічати нетипову ситуацію та розуміти, які уточнювальні запитання потрібно поставити пацієнтові.
Огляд Маргарет Беєр, Рут Канфер, Дорієн Коой та Дональда Труксілло «What’s Age Got to Do with It? A Primer and Review of the Workplace Aging Literature» (2022) також звертає увагу на те, що вік сам по собі не має однозначного зв’язку з виконанням основних робочих завдань. Зміни окремих когнітивних ресурсів можуть компенсуватися досвідом, знаннями та іншими професійними ресурсами.
Для аптечного колективу це означає, що не варто протиставляти швидкість освоєння нового цифрового сервісу та здатність розпізнати ризиковану ситуацію. Це різні компетентності, які можуть доповнювати одна одну.
Фармацевт із багаторічною практикою може швидше помітити нетиповий запит відвідувача, спираючись на накопичений професійний досвід. Молодший колега може швидше зорієнтуватися в новому цифровому інструменті або знайти необхідну актуальну інформацію. Обидві можливості є цінними для команди, але жодна з них автоматично не визначається належністю до X, Y чи Z.
Від вікового ярлика — до конкретного працівника
Саме тому в управлінні аптечним колективом важливо дивитися не лише на вік працівника, а на його реальні професійні ресурси. Наскільки він компетентний у конкретному процесі? Який досвід уже має? Яке завдання виконує? Чи потребує додаткового навчання? Наскільки самостійно може працювати? Яка підтримка допоможе йому краще виконувати свої обов’язки?
Такий підхід дозволяє уникнути ситуації, коли поколіннєвий стереотип стає виправданням для управлінських рішень.
Фраза «вона просто з покоління X і не любить змін» не допомагає зрозуміти причину труднощів. Натомість запитання «що саме в новому процесі викликає складність?» дає можливість знайти конкретне рішення.
Так само твердження «молодь зараз хоче постійного контролю» нічого не говорить про конкретного працівника. Значно корисніше з’ясувати, чи достатньо йому досвіду для самостійної роботи, чи зрозумілі правила та чи отримує він необхідний зворотний зв’язок.
У психологічно здоровому колективі людина залишається людиною, а не представником певної літери. Її вік може бути частиною професійного контексту, але не повинен ставати готовим поясненням її поведінки.
Досвід, який працює на користь команді
Працівників, яких умовно відносять до покоління X, сьогодні серед фармацевтів чимало. Це можуть бути фахівці з багаторічним стажем, завідувачі аптек, керівники змін, наставники та працівники, які пройшли через численні зміни у фармацевтичній галузі.
Втім, професійна цінність такого працівника визначається не самим фактом належності до певної вікової групи. Значно важливішими є роки практики, накопичені знання, професійні навички та досвід роботи в різних ситуаціях.
Фармацевт, який багато років працює з пацієнтами, стикався з різними запитами, змінами нормативних вимог і нестандартними ситуаціями, може швидше помітити деталь, яка для менш досвідченого колеги залишиться непомітною. Практика поступово формує професійну інтуїцію: здатність поставити доречне уточнювальне запитання, звернути увагу на нетипову поведінку пацієнта або передбачити можливу складність.
Водночас професійний досвід не означає, що людина завжди має рацію. Навіть багаторічна практика не звільняє від необхідності перевіряти актуальну інформацію, дотримуватися чинних вимог і бути готовим освоювати нові підходи.
Коли досвід зустрічається зі змінами
Саме тут у колективі іноді виникає напруга. Молодший фармацевт може запитати: «Чому ми робимо саме так?». Для досвідченого колеги таке запитання може прозвучати як сумнів у його професійності. Молодий працівник, своєю чергою, може сприйняти відповідь «ми завжди так робили» як небажання пояснити логіку певного рішення.
Однак така ситуація не обов’язково свідчить про конфлікт поколінь. За нею можуть стояти різний професійний досвід, різні способи навчання, відмінності у статусі або просто невдало побудована комунікація.
Замість протиставлення «досвідчених» і «молодих» корисніше створювати простір для обміну знаннями. Якщо молодий фахівець запитує, чому певний алгоритм працює саме так, це може стати можливістю пояснити практичну логіку рішення. А якщо досвідчений працівник ставить під сумнів нову процедуру, варто з’ясувати, що саме викликає його занепокоєння.
Такий підхід дозволяє зберегти цінність досвіду, не перетворюючи його на аргумент проти змін.
Автономія має залежати від компетентності
У дослідженні Катерини Нагорняк «Цінності поколінь X, Y та Z в Україні» (2020), проведеному за участю 2182 респондентів віком від 15 до 72 років, серед очікувань респондентів, яких авторка відносила до покоління X, згадувалися довіра з боку керівника, взаємна підтримка та співробітництво.
Ці результати важливо сприймати саме в контексті досліджуваної вибірки, а не як універсальний психологічний портрет усіх людей певного віку. Проте вони дають привід звернути увагу на важливу для аптечного колективу тему — баланс між контролем і професійною самостійністю.
Для керівника аптеки продуктивніше визначати рівень автономії не за віком працівника, а за його компетентністю та надійністю у виконанні конкретних завдань. Якщо фахівець добре знає свою роботу, дотримується професійних стандартів і тривалий час демонструє стабільний результат, постійний контроль кожного кроку навряд чи буде необхідним.
Водночас самостійність не означає відсутності правил. Працівник має чітко розуміти очікуваний результат, межі відповідальності та вимоги до безпеки. У межах цих правил йому можна залишати достатньо простору для професійних рішень.
Стаж не повинен ставати бар’єром для нового
Є й інша крайність — коли багаторічний досвід перетворюється на аргумент проти будь-яких змін.
Фармацевтична галузь постійно розвивається: змінюються технології, робочі процеси, цифрові сервіси та підходи до взаємодії з пацієнтами. Тому навіть дуже досвідченому фахівцеві доводиться продовжувати навчання.
У такій ситуації важливо не створювати протиставлення «старого» і «нового». Значно ефективніше пояснити, що саме змінилося, чому це потрібно та як новий підхід вплине на роботу аптеки й безпеку пацієнта.
Досвід при цьому не втрачає цінності. Навпаки, він може допомогти правильно адаптувати нововведення до реальної практики. Працівник, який добре знає аптечні процеси, здатен поставити запитання, які допоможуть помітити практичні труднощі ще до того, як новий алгоритм стане частиною щоденної роботи.
Тому сильна команда не змушує досвід і нові підходи конкурувати між собою. Вона використовує професійний досвід як основу для адаптації до змін.
Для психологічного мікроклімату це також принципово. Коли стаж не використовується для знецінення молодших колег, а молодість не стає приводом ігнорувати досвід старших працівників, у колективі з’являється можливість для взаємного навчання.
Саме в такій взаємодії досвід перестає бути лише особистим надбанням одного фармацевта й стає ресурсом усієї аптечної команди.
Покоління Y: професійний розвиток і відчуття перспективи
Працівників, яких зазвичай відносять до покоління Y, часто пов’язують із прагненням до професійного розвитку, змістовної роботи та розуміння власних перспектив. Проте такі характеристики не варто сприймати як універсальні: на професійні очікування людини впливають не лише рік народження, а й особисті цілі, досвід, життєві обставини та умови праці.
У дослідженні Катерини Нагорняк «Цінності поколінь X, Y та Z в Україні» (2020) серед очікувань респондентів, віднесених до покоління Y, розглядалися обговорення професійного розвитку, цілей і кар’єрних перспектив із керівником. Для аптечного колективу це привід звернути увагу на те, наскільки працівники розуміють можливості свого подальшого зростання.
Професійний розвиток не обов’язково означає перехід на керівну посаду. Для одного фармацевта це може бути поглиблення знань у певному напрямі, для іншого — опанування нових робочих процесів, участь у навчанні колег або поступове розширення відповідальності. Важливо, щоб працівник мав змогу обговорити власні цілі, а керівник — зрозуміти, які можливості можна запропонувати в межах роботи аптеки.
Практичний приклад: розмова про професійне зростання
Уявімо, що фармацевт регулярно виконує свої обов’язки, добре взаємодіє з пацієнтами, але починає говорити про втрату мотивації. Керівник може сприйняти це як невдоволення роботою або недостатню зацікавленість. Однак за такими словами може стояти відсутність зрозумілих перспектив.
Замість загального запитання «Що вас не влаштовує?» можна спробувати конкретизувати розмову: «Які завдання вам хотілося б опанувати наступними? Чи є напрям, у якому ви хотіли б поглибити знання?».
Якщо працівник, наприклад, хоче долучитися до адаптації нових співробітників, можна обговорити, які навички для цього потрібні та як поступово спробувати себе в ролі наставника. Якщо його цікавить інший напрям професійного розвитку, варто разом визначити реалістичні кроки.
Така розмова не означає, що керівник має гарантувати підвищення чи створювати посаду, якої немає. Її мета — зробити очікування зрозумілими, визначити можливості та узгодити подальші дії.
Зворотний зв’язок, який допомагає, а не знецінює
Для підтримання мотивації важливий не лише зміст зворотного зв’язку, а й спосіб його надання. Зауваження, висловлене при колегах або в різкій формі, може сприйматися як особисте приниження. Водночас відсутність пояснень не допомагає працівникові зрозуміти, що саме потрібно змінити.
Наприклад, якщо фармацевт припустився помилки під час виконання робочої процедури, фраза «Ви постійно робите не так» не дає чіткого орієнтира. Натомість керівник може сказати: «У цій ситуації пропущено один етап перевірки. Давайте розберемо, на якому кроці це сталося і як уникнути повторення».
У другому випадку увага зосереджена на конкретній дії, а не на особистості працівника. Це дає можливість обговорити причину помилки, уточнити алгоритм і домовитися про подальші дії.
Так само важливо, щоб зворотний зв’язок не обмежувався зауваженнями. Якщо працівник успішно опанував нову процедуру, допоміг колезі або конструктивно розв’язав складну ситуацію з відвідувачем, конкретне визнання його внеску допомагає зрозуміти, які професійні дії команда цінує.
Практичний приклад: як обговорити помилку між колегами
Уявімо, що досвідчений фармацевт помітив, як молодший колега виконує певний етап роботи не за встановленим алгоритмом. Зауваження можна висловити так: «Ти ще не маєш достатнього досвіду, тому робиш неправильно». Проте така репліка переводить увагу з робочої ситуації на вік або стаж.
Інший варіант — сказати: «Зверни увагу на цей етап. Тут важливо виконати перевірку до наступної дії. Давай разом пройдемо алгоритм». Такий формат зберігає професійні вимоги, але водночас залишає простір для навчання.
Якщо ж працівник не погоджується із зауваженням, доцільно не переходити до суперечки про авторитет чи досвід, а звернутися до чинної інструкції та узгоджених правил. У фармацевтичній практиці рішення мають спиратися на професійні вимоги й безпеку пацієнта, а не на те, хто старший за віком або довше працює в аптеці.
Покоління Y як місток між досвідом і новими підходами
У змішаній за віком команді працівники середини кар’єрного шляху можуть поєднувати різні професійні підходи. Вони вже мають власний досвід взаємодії з пацієнтами й робочими процесами, але водночас можуть активно освоювати нові інструменти та формати роботи.
Проте роль посередника між старшими й молодшими колегами не повинна автоматично покладатися на людину лише через її вік. Вона має залежати від конкретних компетентностей, бажання працівника та розподілу відповідальності в команді.
Наприклад, якщо один співробітник добре знає внутрішні процеси аптеки, а інший упевнено працює з новою цифровою системою, вони можуть обмінятися знаннями. Перший пояснює логіку робочих процедур, другий демонструє зручні способи використання інструмента. У результаті кожен виступає не «старшим» чи «молодшим», а фахівцем, який має корисний для колеги досвід.
Розвиток починається з діалогу
Для керівника аптеки важливо не робити висновків про мотивацію працівника лише на підставі його віку. Якщо людина прагне більшої самостійності, варто обговорити її готовність брати відповідальність. Якщо вона говорить про потребу в розвитку, слід з’ясувати, які саме завдання чи знання мають для неї значення. Якщо знижується зацікавленість у роботі, важливо розглянути не лише особисті очікування, а й навантаження, умови праці та якість взаємодії в колективі.
Відкрита розмова не гарантує, що всі побажання можна буде реалізувати. Проте вона допомагає уникнути припущень і дає змогу шукати рішення, зрозумілі обом сторонам.
У здоровій аптечній команді професійний розвиток не стає приводом для конкуренції між колегами. Він може бути спільним завданням: працівник розуміє власні цілі, керівник — можливості та обмеження організації, а команда отримує більше умов для взаємного навчання й підтримки.
Одна команда — різні звички спілкування
Непорозуміння між працівниками різного віку не обов’язково виникають через відмінності між поколіннями. Часто причина значно простіша — люди звикли по-різному передавати та отримувати робочу інформацію.
Один фармацевт може вважати достатньою коротку усну домовленість. Іншому важливо, щоб інформація була зафіксована в робочій системі або повідомленні. Якщо ці відмінності не проговорити, кожен може залишитися переконаним, що саме його спосіб є очевидно правильним.
Наприклад, під час передачі зміни працівник говорить колезі: «Зверни увагу на це замовлення». Для нього цього достатньо. Колега може очікувати конкретного запису: що саме потрібно перевірити, до якого часу та де знайти необхідну інформацію.
У результаті проблема полягає не в тому, що один працівник «старої школи», а інший «цифрове покоління». Вони просто мають різні робочі звички.
Для аптечного колективу продуктивніше заздалегідь визначити спільний стандарт. Інформація, яка може вплинути на відпуск лікарських засобів, облік, замовлення, роботу з рецептом або дії наступної зміни, має передаватися через погоджений канал. Усна розмова може доповнювати запис, але не повинна бути єдиним способом передавання важливої інформації.
Тоді фраза «Я ж тобі казала» поступово замінюється простішим професійним правилом: важливі відомості мають бути доступними незалежно від того, хто саме працює наступну зміну.
Практичний приклад: передача зміни
Уявімо, що фармацевт, який завершує зміну, усно повідомляє колезі про ситуацію із замовленням. Наступного дня виявляється, що деталь було забуто.
Замість взаємних звинувачень можна домовитися про єдиний алгоритм: важливі питання фіксуються в робочому журналі або системі, а під час передачі зміни працівники додатково проговорюють їх.
Такий підхід зменшує залежність від пам’яті й особистого стилю комунікації. А головне — не змушує команду з’ясовувати, хто «правильно» спілкується.
Зворотний зв’язок має відповідати ситуації
Ще одна зона потенційної напруги — кількість і форма зворотного зв’язку. Їх також легко пояснювати віком, хоча на практиці значно важливішими можуть бути професійний стаж, рівень компетентності, складність завдання та відповідальність працівника.
Фармацевт із багаторічним досвідом може сприймати постійні уточнення керівника як надмірний контроль: «Я багато років це роблю — навіщо перевіряти кожен крок?». Працівник, який лише починає самостійну роботу, може відчувати протилежне: «Мені нічого не кажуть — чи означає це, що я все роблю правильно?».
Тому однаковий формат контролю не обов’язково буде однаково корисним для всіх. Під час адаптації нового працівника, освоєння нової процедури або після помилки короткі регулярні обговорення можуть бути доречними. Коли компетентність і самостійність зростають, потреба в постійному контролі може зменшуватися.
Важливо також говорити не про особистість, а про конкретну дію.
Замість «Ти неуважна» — «У цій ситуації ми пропустили уточнювальне запитання».
Замість «Молодь зараз нічого не хоче вчити» — «Цей алгоритм потрібно повторити, тому що на цьому етапі виникла помилка».
Такий формат не знижує вимогливості. Навпаки, він робить її зрозумілою: працівник отримує відповідь не лише на питання, що було зроблено неправильно, а й на те, як діяти наступного разу.
Як зробити зауваження колезі
Якщо досвідчений фармацевт помітив помилку молодшого колеги, спокуса сказати «Ти ще не маєш достатнього досвіду» може бути великою. Але така фраза нічого не пояснює щодо самої робочої ситуації.
Натомість можна сказати: «Зверни увагу на цей етап. Тут важливо виконати перевірку до наступної дії. Давай разом пройдемо алгоритм».
Якщо працівник не погоджується із зауваженням, розмову варто повертати до професійних вимог, інструкцій і встановлених процедур, а не до віку чи тривалості стажу.
У такому форматі досвід залишається ресурсом, але не перетворюється на аргумент «я старший, тому маю рацію».
Досвід і цифрова швидкість можуть доповнювати одне одного
Ще одне поширене протиставлення — досвід і вміння швидко працювати з цифровою інформацією. Старшим працівникам іноді приписують орієнтацію переважно на власний досвід, молодшим — постійний пошук інформації в цифрових джерелах. Проте такі моделі не є універсальними.
В аптечній практиці небезпечними можуть бути обидві крайнощі.
Фраза «Я це знаю з досвіду, перевіряти не потрібно» не замінює актуальної професійної інформації. Але й позиція «Я зараз швидко знайду відповідь в інтернеті» сама по собі не гарантує правильності знайденого.
Досвід допомагає швидше помічати нетипові ситуації, ставити точніші запитання та передбачати можливі труднощі. Цифрові навички дають змогу швидко знаходити інформацію, працювати з новими системами та освоювати технологічні інструменти. Проте і перше, і друге потребує професійної перевірки.
Коли колеги навчають одне одного
Наприклад, досвідчений фармацевт добре знає особливості роботи з пацієнтами та може підказати молодшому колезі, на які деталі звернути увагу під час складної консультації.
Водночас молодий працівник може краще орієнтуватися в новій цифровій системі та показати колезі швидший спосіб виконання певної операції.
Тут немає суперечності між «досвідом» і «новими навичками». У різних ситуаціях корисними можуть бути компетентності різних працівників.
Саме так працює зворотне наставництво: знання рухаються не лише від старшого до молодшого. Сьогодні наставником може бути фахівець із великим стажем, а завтра — колега, який краще опанував новий цифровий інструмент.
Спільні правила важливіші за особисті стилі
Що більше в колективі працівників із різним професійним і життєвим досвідом, то важливіше мати правила, які не залежать від особистих комунікаційних звичок.
Якщо важливу інформацію прийнято фіксувати, її не потрібно щоразу передавати «за звичкою». Якщо зауваження щодо роботи обговорюються особисто, працівник розуміє, що публічна критика не є нормою. Якщо нову процедуру потрібно освоїти всім членам команди, вона не повинна сприйматися як вимога лише до певної вікової групи.
Так формується середовище, у якому різниця між працівниками не зникає, але перестає бути джерелом постійних непорозумінь.
Професійна комунікація починається не з питання, до якого покоління належить колега, а з іншого: які правила допоможуть нам усім виконувати роботу зрозуміло, безпечно та передбачувано?
Не завжди напруга в колективі має поколіннєве пояснення
В українській аптеці є фактор, який неможливо залишити поза увагою, коли йдеться про взаємодію працівників різного віку. Це війна.
Є ризик приписувати віку те, що насправді може бути наслідком втоми, тривалого стресу, недосипання, складного графіка або емоційного перевантаження.
Наприклад, молодий фармацевт після завершення зміни просить не телефонувати йому з робочих питань. Це можна сприйняти як небажання бути залученим до командної роботи. Але причина може бути значно простішою — людині потрібен час для відновлення.
Так само зміна в поведінці досвідченого працівника не обов’язково означає, що він «став складнішим» або «не сприймає молодь». Різкість у спілкуванні може бути пов’язана з перевтомою, напруженим графіком, особистими обставинами чи тривалим емоційним навантаженням.
Тому перш ніж пояснювати поведінку працівника його поколінням, варто подивитися на умови, у яких він працює.
Український контекст змінює звичайні правила роботи
Повітряні тривоги, обстріли, перебої з електроенергією, кадровий дефіцит, складні історії пацієнтів, тривога за близьких і необхідність продовжувати професійну діяльність під час війни створюють додаткове навантаження на фармацевтичних працівників.
Дослідження А. І. Дуб, Ірини Стечишин, М. Б. Демчук, О. О. Покотило та А. Р. Штогун «Мотивація працівників у воєнний період як складова професійної фармацевтичної етики: аналіз та шляхи вдосконалення» (2025) показало, що 27,4 % опитаних фармацевтичних працівників переживали стрес щодня. Половина респондентів вважала регулярні перерви важливими для підтримання мотивації, а близько третини підтримували програми психологічної допомоги.
Автори також звертали увагу на значення фінансової стабільності, професійного розвитку та можливості допомагати іншим.
Ці дані не дають підстав говорити про однаковий психологічний стан усіх фармацевтів. Проте вони показують, наскільки важливо враховувати робоче навантаження та умови воєнного часу, коли йдеться про мотивацію та взаємодію в колективі.
Проблема може бути не в людині, а в графіку
Якщо фармацевт став частіше дратуватися, припускатися нехарактерних помилок або уникати додаткових завдань, перша реакція керівника може бути пов’язана з оцінкою його ставлення до роботи.
Але перед висновками варто перевірити інше: скільки змін поспіль відпрацювала людина, чи були повноцінні перерви, чи достатньо працівників у зміні, чи не збільшилося навантаження, чи не змінилися обов’язки.
Іноді рішенням може бути не чергова розмова про мотивацію, а перегляд графіка, чіткіший розподіл завдань або можливість нормально скористатися перервою.
Це особливо важливо для психологічної підтримки: не кожну проблему потрібно вирішувати переконуванням працівника «бути більш командним».
Якість взаємин також впливає на мотивацію
Дослідження Тамари Зарічної, Тетяни Британової, Тетяни Райкової та Євгенія Книша «Дослідження мотивації фармацевтичних працівників аптечних закладів» (2020) пов’язує нестабільні міжособистісні стосунки зі зниженням мотивації фармацевтичних працівників. Серед важливих умов роботи автори також називали стабільність, раціональні вимоги керівництва, гармонійні взаємини, матеріальне стимулювання та комфортні умови праці.
Для аптечного колективу це означає, що психологічний мікроклімат не формується лише завдяки дружній атмосфері. На нього впливають цілком конкретні управлінські рішення.
Якщо працівники не розуміють, хто за що відповідає, регулярно отримують суперечливі вказівки або змушені компенсувати нестачу персоналу власними ресурсами, напруга неминуче зростає.
І в такій ситуації поділ на покоління може лише відволікати від справжньої причини проблеми.
Психологічна безпека починається з можливості сказати «я не впевнений»
Для фармацевтичної практики особливе значення має атмосфера, у якій працівник може повідомити про сумнів або помилку.
Уявімо ситуацію: молодий фармацевт не впевнений, чи правильно зрозумів робочий алгоритм. Якщо попередній досвід підказує йому, що за запитання можуть висміяти, він може промовчати й діяти навмання.
Інша модель — коли в команді нормально сказати: «Я не впевнений, перевірмо». У такому середовищі запитання не сприймається як прояв слабкості, а стає частиною професійної відповідальності.
Це не означає поблажливості до помилок. Навпаки, помилку потрібно розібрати, встановити її причину та визначити, що необхідно змінити. Але обговорювати слід конкретну дію, а не принижувати людину.
Як говорити про помилку
Замість фрази «Як можна було цього не знати?» керівник може сказати: «Давайте розберемо, на якому етапі виникла помилка і що допоможе не повторити її наступного разу».
У першому випадку працівник отримує сигнал, що помилка може стати приводом для осуду. У другому — розуміє, що відповідальність нікуди не зникає, але ситуацію можна аналізувати професійно.
Для аптечної команди це принципово: якщо працівник вчасно повідомляє про проблему, колектив отримує можливість відреагувати на неї. Якщо ж люди бояться осуду, вони можуть відкладати повідомлення або намагатися самостійно приховати проблему.
Тому психологічна безпека — це не про відсутність вимог. Це про можливість говорити про робочі труднощі до того, як вони перетворяться на більшу проблему.
Межі робочого часу — не питання покоління
Окремої уваги потребує постійна доступність працівників.
Якщо питання може почекати до наступної зміни, воно не обов’язково має перетворюватися на робоче повідомлення пізно ввечері. Звичка бути постійно на зв’язку може поступово стирати межу між роботою та відпочинком.
Просити про такі межі можуть працівники будь-якого віку. Тому фраза «Це просто покоління Z не хоче працювати після роботи» не допомагає вирішити проблему.
Набагато корисніше домовитися: які питання є терміновими, у яких випадках працівника можна турбувати поза зміною, а що може бути передано наступній зміні.
Такі правила захищають не окрему вікову групу, а весь колектив від непотрібного перевантаження.
Підтримка починається з конкретного запитання
Коли поведінка працівника змінюється, замість припущень краще поставити запитання.
Не «Чому ти став таким дратівливим?», а «Чи є зараз щось у роботі, що створює для тебе надмірне навантаження?».
Не «Чому ти не хочеш працювати після зміни?», а «Чи є питання, які тобі важливо отримувати лише під час робочого часу?».
Не «Чому вона не сприймає нові правила?», а «Що саме в новій процедурі викликає занепокоєння?».
Такі формулювання не виправдовують будь-яку поведінку. Вони допомагають спочатку зрозуміти причину, а вже потім визначати рішення.
Для аптечної команди це особливо важливо в умовах війни, коли за однаковою зовнішньою реакцією можуть стояти дуже різні причини.
Досвід і молодість не потрібно протиставляти
Дослідження працівників різного віку справді показують відмінності в мотивації, професійних очікуваннях, ставленні до роботи та адаптації до змін. Але далеко не кожну таку відмінність можна пояснити саме належністю до певного покоління.
На поведінку фармацевта одночасно впливають вік, професійний досвід, компетентність, етап кар’єри, особисті обставини, робоче навантаження, взаємини з колегами та умови праці. Для українських аптечних працівників до цього додається вплив війни.
Тому керівникові аптеки важливіше не створювати окремі правила для X, Y чи Z, а розуміти конкретну людину: що вона вже вміє, яку відповідальність готова брати, де потребує підтримки та які професійні навички може розвивати.
Фахівець із багаторічним стажем може мати великий запас практичних знань і швидше розпізнавати нестандартні ситуації. Молодший колега може швидше освоювати певний цифровий інструмент або приносити в команду знання, отримані під час нещодавнього навчання.
Але жодна з цих характеристик не визначається автоматично роком народження.
Коли сильні сторони стають спільним ресурсом
У змішаній команді важливо не з'ясовувати, чий досвід цінніший, а створювати умови для його обміну.
Досвідчений фармацевт може допомогти молодому колезі краще орієнтуватися у складних ситуаціях із пацієнтами, пояснити практичні нюанси роботи або поділитися професійними прийомами, які формувалися роками.
Молодий працівник, своєю чергою, може допомогти колегам освоїти новий цифровий сервіс, швидше розібратися з технологічним інструментом або запропонувати інший спосіб організації певного процесу.
Важливо, щоб такий обмін не супроводжувався знеціненням.
Фраза «Ти ще занадто молодий, щоб це розуміти» закриває можливість для діалогу. Так само як «Ви просто не вмієте користуватися новими технологіями» не допомагає досвідченому працівникові адаптуватися до змін.
Натомість запитання «Що ти можеш показати мені в цьому інструменті?» або «Що з практичного досвіду може бути корисним тобі в цій ситуації?» перетворюють різницю між колегами на можливість взаємного навчання.
Не вік визначає готовність до нового
Професійний стаж сам по собі не гарантує гнучкості, так само як молодий вік не означає автоматичної відкритості до змін.
Молодий фармацевт може потребувати додаткової підтримки в освоєнні нової процедури. Досвідчений колега може швидко опанувати нову систему й стати одним із найактивніших учасників її впровадження.
Тому оцінювати працівника варто за його реальними компетентностями та поведінкою, а не за очікуваннями щодо вікової групи.
Якщо працівник чинить опір нововведенню, корисніше запитати, що саме викликає труднощі. Можливо, недостатньо інформації, навчання було занадто коротким або новий процес справді має недоліки.
Якщо молодий співробітник постійно звертається із запитаннями, варто з'ясувати, чи достатньо зрозуміло організована його адаптація, а не одразу робити висновок про недостатню самостійність.
Що може зробити керівник аптеки
Здоровий мікроклімат формується не загальними розмовами про «покоління», а щоденними управлінськими рішеннями.
Керівник може домовитися з командою про зрозумілі правила передачі важливої інформації, визначити формат зворотного зв'язку, пояснити межі відповідальності та створити умови, у яких працівник може поставити запитання або повідомити про помилку.
Не менш важливо регулярно оцінювати навантаження. Якщо конфлікти стають частішими, працівники швидше втомлюються або зростає кількість помилок, причину варто шукати не лише у взаєминах між людьми. Графік, кадровий дефіцит, відсутність повноцінних перерв і постійна доступність поза робочим часом також можуть впливати на атмосферу в колективі.
Іноді для покращення психологічного мікроклімату потрібна не мотиваційна промова, а дуже конкретна зміна в організації роботи.
Не «X, Y і Z», а люди, які працюють поруч
Поколіннєві категорії можуть бути корисними для того, щоб говорити про соціальні та культурні зміни. Проте вони не повинні ставати психологічним ярликом для конкретного фармацевта.
У реальній аптеці за одним першим столом можуть працювати люди з різним професійним шляхом, освітою, віком, характером і досвідом. Один краще працює в умовах високого темпу, інший уважніший до деталей, третій добре навчає колег, четвертий швидко освоює нові технології.
Саме ця різноманітність може стати ресурсом, якщо в колективі є спільні правила, взаємна повага та готовність говорити про робочі питання без стереотипів.
Тому замість «Як керувати поколінням Z?» варто запитати: «Що потрібно цьому працівникові, щоб якісно виконувати свою роботу?».
Замість «Чому старші не хочуть змін?» — «Що саме викликає труднощі в новому процесі?».
А замість припущення, що працівникові певного віку обов'язково потрібне кар'єрне зростання, — запитати його самого, яким він бачить свій професійний розвиток.
Такий підхід дозволяє залишити вікові відмінності в полі зору, але не дозволяє їм визначати ставлення до людини.
Сильна аптечна команда — це не колектив, у якому навчилися окремо «керувати X, Y і Z». Це середовище, де професійний досвід одних поєднується з новими знаннями інших, де помилки можна обговорювати без приниження, а зміни — без автоматичного протиставлення «старого» і «нового».
І зрештою за одним першим столом працюють уже не «ікси», «міленіали» чи «зумери», а фармацевти з різним досвідом, різними сильними сторонами та спільною відповідальністю — за свою роботу, команду і якість фармацевтичної допомоги пацієнтові.